11 月，因为工作的关系，我第二次来到烟台，同国家轻工业乐器质量监督检测中心的工作人员一起，对该地的钢琴产品进行质量检测。

花开三朵之一

现今的烟台共有三家钢琴厂，博斯纳、金斯波格和文德隆。他们共同的前身是早年的龙凤钢琴厂。上世纪 90 年代风光一阵的龙凤钢琴厂在 2003 年 3 月解体，原有的管理人员、技术人员、供销人员还有渠道被迫重组，最后确定为现今的这三家企业。

因为这种经历，使得三家钢琴企业之间有了千丝万缕的剪不断理不乱的关系。他们不光是领导层之间彼此非常熟知，员工之间走动也非常多，管理层之间相约喝酒更是屡见不鲜。早年龙凤打开的销售渠道，现在依旧是它们各家的重要资源。他们的产品有太多的相似，甚至这一家的专利可以在那一家的钢琴上完整再现。他们的技术有太多的一致，同样的工装摆在生产线上。他们被同样的市场选择，这一家企业的国外客户会约那一家企业的高管吃饭……他们就是中国式人际的缩影，亦敌亦友，至亲至疏。

花开三朵之二

虽然三家钢琴企业的关系纷乱复杂，我们却可以根据三家企业脱胎于老龙凤这一事实简单地分析出他们的一些基本状况。三家企业的重组与建立源于老龙凤钢琴的解体、重组，那么肯定是固定资产，起码是主要的固定资产，留在了老厂（已更名）；既然分离的部分技术人员和供销人员能够重组琴厂，那么他们肯定具有足够的技术实力和供销渠道。应该说，解体、重组时的三家钢琴企业的大致特点是这样的：金斯波格主靠技术硬件（设备），博格纳主靠技术软件（人员），文德龙主靠渠道（供销）。

从产量上来说，老龙凤解体重组、花开三朵，使得烟台的钢琴业受到重创，总体产量一直在 1 万台至 1 万两千台左右徘徊。所谓成也萧何败也萧何，随着人员的分散、产量的徘徊，三个特点一度成为了三家企业各自的局限点。渠道层面的软肋因为市场的发展而暴露了出来——曾与海伦合资、依靠海伦渠道销售的文德龙钢琴厂因海伦筹备上市而遭受撤股；当初海伦为筹备上市所拿走的文德龙品牌如今已成为海伦的主打品牌，而文德隆厂被迫推出新的自有品牌。在技术层面，无法高量产使得钢琴厂的很多硬件无法发挥应有的功能；人员稀缺使得钢琴厂为防止人才流失而要求技工必须一专多能。

花开三朵之三

没关系，那些都只是烟台钢琴业的阵痛。现今的烟台新钢琴企业与外商技术合作的步伐之大，程度之深，已远远超出了 2000 年代国人对于钢琴的了解。很多专业性很强的机械设备和工装卡具出现在新企业的共鸣盘生产线上。这表明企业对于技术的认识无论如何会被提高了。不光是对产品关注，企业也开始讲究半成品的摆放方式及摆放环境。这些都表明企业对技术的理解已经开始透过表层。

烟台与外地之间的钢琴制造人才流动非常少，钢琴技工大多是本地人。从业人员人数的相对固定，市场竞争的逐渐加剧，都限制了钢琴总 产量的提升。利润增长相对缓慢影响到了生产投入，延缓了共鸣盘生产中的数控设备使用。新企业就在保证总装高度利用工装卡具调整的基础上逐渐增加装前工序的自动化设备，逐步向共鸣盘生产全部数控化过渡。

厂房内新、老设备共存，显露出烟台钢琴业没有停止吐故纳新的脚步， 正在待机腾飞。让我印象最深的是厂房内用作隔断的花台。花台上一盆盆的植物为技工们提供了相对舒适的工作环境，默默地显示着工厂源于老牌合资钢琴企业的身份。