J.S.Kim 是如何掌舵三益公司，使他脱离破产，并购买了德国的 C.Bechstein 钢琴，使三益公司成为世界上盈利最多的钢琴制造商之一。

谦虚的三益公司总裁 Jon Sup Kim ，终于可以舒心的微笑了。相对于介绍他自己的成功经验，他更乐意于回答问题。当采访时，他总是谦虚地说，他在乐器工业领域的经验还不是很多。尽管他自身质朴无华的风格和公开宣称自己缺少经验，但是 Kim 却带领三益公司完成了精彩完美的公司大逆转。在两年中，从掌控以韩国为基础的钢琴和吉他的生产开始，他迅速地决定，将钢琴和吉他的生产从韩国转移到印度尼西亚，加强、巩固韩国的三角琴和立式钢琴的工厂，并卖掉价值 7 千万美元的房地产以抵偿公司债务。这种大胆的举措推动了三益公司脱离破产，并成为世界上盈利最多的钢琴制造商之一。除了对公司的整形重组，他还在去年的上半年获得了德国著名的 C.Bechstein 钢琴的拥有权，逐步实现了他的全球发展战略。

要想了解 Kim 重组三益公司的全过程，我们首先要知道三益公司是如何陷入麻烦的。三益公司是由 Hyo Ick Lee 在 1958 年开办的，当时韩国正由一个战后受害国向新兴工业化国家转型。最初，公司是在韩国销售美国的 Baldwin 钢琴。 60 年代初期， Lee 开始带领公司生产少量的钢琴。随着经济的不断繁荣，以及人们对音乐兴趣的日益增长，包含二手琴在内的韩国钢琴市场空前繁荣，三益公司也日益壮大。在 70 年代初期，三益公司已经成长为拥有 3000 多人，生产钢琴和吉他的大型制造商。

在三益公司成为西方国家知名的公司之前，公司就已经成为世界上最大的吉他制造商，并为很多世界知名经销商生产定牌产品。在 1980 年，三益公司开始设立美国分公司，以专门从事自己钢琴的销售。在 1988 年公司的 30 年庆典上，三益公司的宗旨是成为世界上最大的钢琴制造商之一。

十年之内三益公司过度增长的决定，最终给三益公司带来了很大的财政灾难。公司管理层相信在钢琴和吉他方面的双丰收标志着，他们可以进军到其他的行业。在 1990 年，当他们承担了很大的债务负担时，他们卖掉了 3 千万美元的欧洲债卷，然后却继续扩张，购买了一条渔业舰队、一个建筑脚手架的生产线、一个五金产品生产线和一个家具公司。这些三益公司新加入的附属工业运行得非常艰难，并且逐步耗尽了乐器方面的盈利。当 1996 年亚洲金融危机时，这些情况更加打击了三益公司。一夜之间，三益公司的国内销售直线下降。那时公司的负债达到了 3 亿美元。不佳的财务状况，使三益公司成为 1998 年濒临破产的成千上万家中小公司之一。

法庭指派的破产托管人很快就开始处理三益公司的亏损分公司，并重组了债务，允许三益公司继续在全球销售钢琴和吉他。然而，三益公司保留了法院中规定的“可以挽救的公司”的地位。不仅仅缺少优异的领袖者和高效的战略方案，三益公司还受到中国巨大竞争者的威胁。这时 Kim 适时出现了，他整合了一个由 Speco 有限公司、两个韩国投资银行、金门大桥投资公司和金融公司组成的投资财团。在 2002 年 6 月，财团出了高于 Gibson 吉他公司和 Cosmos 公司（一个韩国大型乐器经销商）的价钱，向三益公司支付了大约 1 亿美元的资金，收购了三益公司。

Kim 对三益公司 12 小时的投标可以说是延长投资过程的顶点。在 1972 年经过韩国年轻人强制服兵役之后， Kim 像其他年轻人一样，与韩国航空公司签订了一个航空服务员的合同，并借此来看看大千世界、提高自己的语言水平。“那时韩国还是很贫穷的，加入航空公司是很少几个可以满足我旅游的工作之一。”今天他回忆说。

几年后，他的继父列出了一个生产马路建筑设备的计划，然后两个人开始了 Shinzui Plant Engineering （ Speco 有限责任公司的前身）公司的生意。韩国经济的发展需要一个专业的公路建筑力量，此时 Speco 公司也日益的发展壮大，可以提供一套建筑材料、沥青等设施。 2000 年公司向公众销售公司股份以募集资金， Kim 也借此机会拥有了一些闲置资金，并开始寻求新的投资机会。而且一旦他向银行家和投资顾问们寻求投资方案，会有洪水般的建议向他涌来。然而，好像没有什么可以引起他的兴趣的方案。

同时， Kim 的一个朋友开始对投资三益公司产生了兴趣，并向他征求意见。三益公司在 1995 年就开始在印度尼西亚生产吉他和钢琴了，所以 Kim 决定先去参观一下工厂。他回忆说：“我热爱高尔夫运动，最初我只是想一边从打高尔夫寻求乐趣，一边参观一些工厂。”然而，在参观工厂后，他就产生了要拥有三益公司的想法。 18 个月后，他实现了这个梦想。

他拥有的这个公司，有相当多的生产制造专家和强大的全球经销网络。因为韩国钢琴市场的成长，它在顶峰时期的 1993 年达到了 115,000 架钢琴，三益公司也在韩国仁川修建了一个大型的多功能工厂，其年产量达到了 60,000 架钢琴。然而，在 2002 年， Kim 收购三益公司时，韩国市场需求量跌到了一年 40,000 架钢琴。工厂的低利用率和韩国高额的生产成本，使三益公司根本无法和逐步增长的中国对手进行竞争。

在Kim拥有三益公司之前，三益臃肿的公司体制就已不是什么秘密了，而且，以前的公司管理层也不愿意面对工会。严厉的劳工法和强大的工会使裁员变得难上加难。（在80年代初期，好斗的工会人员就在与三益公司的谈判中，给三益公司领导层设立了很多裁员的障碍。）另外，裁员也需要公司根据被裁员工的工作资历，来支付一定数额的补偿金。

尽管这些障碍， Kim 还是坚持精简公司员工。他解释说：“我们很幸运能与明事理的工会领导进行协商。我把我们公司的全部情况都告诉了他们，解释说我们别无选择。如果我们毫无改变地继续我们原有的操作模式，那我们就会倒闭，所有人都会失去工作。”经过这种直接的对话，他获得了工会的认可，将三角琴和立式钢琴的生产合并到一个单一的工厂，并且将 1500 名员工缩减到 500 人。同时，将韩国的吉他制造工厂卖给了一个管理集团公司。“关于我们的成本结构，我们不适合于在韩国生产出有竞争力的吉他。”他补充说。

在过去的 30 年中，三益公司在韩国仁川、汉城拥有很多的房地产。一些是用来作为公司的工厂和办公室，另外一些则是用于投资。在关闭工厂后， Kim 卖掉了 10 个房地产项目，募集了 7 千万美元的资金，这些足够用于支付被裁员工的补偿金，弥补公司的大量长期债务，和建造印度尼西亚工厂的费用了。

随着韩国 90 年代初，劳动力成本的增长，三益公司管理层在 1995 年就开始在印度尼西亚开办吉他生产厂。除了低廉的劳动力资源，印尼还可以供应大量的优质木材，像桃花芯木、红木等。一年后，三益公司又开始在印度尼西亚生产钢琴。

从 Kim 第一次参观三益的印度尼西亚工厂开始，他就把生产作为公司的一个主要竞争优势。“优质的生产、优良的设备、培训精良的员工，”他说。自从收购三益之后，他派遣 Baik Lee ，一个三益公司高级生产制造经理，来到印度尼西亚工厂监督公司生产的进一步扩展。现在印度尼西亚工厂拥有员工超过 2000 人，能够年产钢琴大约 25 ， 000 架，吉他 300,000 把。

从其他的行业去寻找一个适合于钢琴生意的战略方案，也许并不是一个能产生积极结果的方法。但是， Kim 的三益战术却是一个例外。在操作 Speco 公司时，一个专对韩国工业优劣的公开评估，指引了他走向国外，聘请专家。在收购 C.Bechstein 时，他就是采用了这种类似三益的方法。

“韩国有杰出的生产制造能力，然而由于只是拥有基本的技术，韩国的工业还很薄弱。”他解释说，“在 Speco 公司时，我们通过向德国的西门子寻求特许技术转让，以弥补我们技术上的不足。进口的技术和我们自身的生产制造技能，使我们生产的产品成功地出口到世界 30 多个国家。”对于钢琴工业，他说，“在三益，我们有高效的工厂生产优质的钢琴。 Bechstein 钢琴公司能给我们带来高标准的音准和质量水平。在过去的 8 个月中， Bechstein 的专业技师经常到印度尼西亚的工厂去帮助指导、提高我们钢琴的质量。”除了教授先进的钢琴整理技巧， Bechstein 的专业顾问们还安装了新的类似于德国使用的数控机器。 Kim 也指望着，与 Bechstein 公司的联合，能够打开并占有亚洲钢琴在欧洲的市场。

Bechstein 公司与三益公司的合作并不只是单向的。 Kim 想象着，利用三益的原材料购买力和零部件制造能力，来帮助 Bechstein 公司的产品能拥有更有竞争力的价格。任何对 Bechstein 与三益公司合作的怀疑，都将被在汉城新建的巨大 Bechstein 展厅所消除。展示和销售方案，都是以“将 Bechstein 钢琴直接展现在所有韩国排入专业等级的钢琴演奏家和钢琴教师面前”为方针。同时，三益公司还计划在中国设立一个 Bechstein 的展厅。“我们就是要将 Bechstein 钢琴展示给所有的艺术家和教师。”他说，“只要能引起他们的关注就可以了。”

在美国市场，三益公司由于拥有知名的 Kohler & Campbell ， Sohmer ，和 Knabe 等品牌，而占有一定的市场份额。有竞争力的价格，优质的特性和结构，压键档上知名的品牌，所有这些都使三益公司的钢琴很容易就在美国的零售店里销售。这些知名的品牌所体现出来的价值，促使 Kim 重新评估公司的战略。“我们近 90% 的钢琴生意是使用我们自己的品牌，”他说，“但是吉他却是 80% 使用定牌生产和销售的。相对于拥有自己的品牌，定牌制造的利润最低，而且往往市场占有的安全系数也很低。所以，增加三益品牌吉他的生产，将使我们将来优先选择的方案。”

在 2004 年， Kim 计划三益公司实现 1 亿 6 千万美元的销售收入和 1 千万美元的利润。更远的目标是尽快清偿一切债务。然而，他太忙于向前的发展了，而没有时间来停下来庆祝一番。 2004 年三益公司还计划在上海开一个钢琴公司。除了向国外市场供应钢琴，上海工厂的建立还显示出三益公司正在致力于进入并且占有迅速增长的中国钢琴市场。“中国的运输成本很高，所以你必须尽量接近你的目标市场，以便于更有竞争力。”他说。

当 Hyo Ick Lee 在 1958 年成立钢琴公司时，他选择了“三益”这个名字，其意思可以翻译为“三种利益”，因为他希望他的公司能够使工人获益、使韩国获益、使投资者获益。在前 35 年中，三益公司实现了创立者的最初愿望。幸运地是，在 J.S.Kim 的领导下，公司被挽救回来，并再次实现了“三益”的真正意义。